「8448手机」新品引进,怎么做最高效?

2020-01-11 12:58:01
[摘要] 要对商品的生命周期进行分析评估,对该类商品进入市场的时间及时间段内的份额进行系统分析。所以新品上市需要供应商与连锁企业的共同推动,如果供应商与企业缺乏协作与信任,即使引进了商品,日后也会发生较多的供需问题。新品引进快速到店的过程控制企业都会引进新品,由于引进时机不同,执行力不同,所引进的商品获益就会截然不同,所以新品到库后续工作也应该有一个响应的流程控制。

「8448手机」新品引进,怎么做最高效?

8448手机,作为零售药店的采购,如果只会跟着感觉走,在引进新品时,可能会错失有市场潜力的商品或优秀供应商,也可能会造成本品或竞品的滞销。那么,如何做才能高效引进新品?

如何定义新品

新品在狭义上指的是在营基础目录外或停止采购超过90天的商品,此类商品都应列为新品进行管理,只不过前者与后者的分析评估会少了一些数据的支持。

虽然各个企业对新品的定义不尽相同,但从品类管理的层面,需要明确的一个共同点是,新品不是指新生产出来的商品,只要商品在品类结构层面发生了结构调整,有了新的内涵,比如消费者赋予了新功效等,都可称之为新品。

引进新品需考虑哪些因素

顾客的需求度 无论企业规模如何,以市场需求为核心的商品策略不会改变,故引进商品时首先要考虑就是“顾客的需求度”。因当下消费者的个性化消费倾向性逐步加强,商品的生命周期也变得越来越短,特别是实体商品的品质、品牌、功效、剂型及外包装等。这些因素也可作为判断商品宽深度的基本原则。

与公司商品线、商品结构的匹配度 商品引进一般要考虑在公司规划下进行,如果引进的商品与公司战略不符,就会导致销售及管理上被动,商品策略就会随竞争对手变化而变动。另外,如果与商品本身结构不符,同样会导致商品结构错乱,同质化严重导致商品结构笨重。

能明确进行角色定位,填补病种与功能空白,弥补现有商品的不足 商品引进后,首先要有明确的商品定位,只有定位清晰,后期商品管理思路才会明确,角色不同,与之相应对的品类结构会完全不一样。另外,一种商品注定只能为现有的商品赋能,弥补现有商品的种种不足。

高周转或能满足特殊群体需求,对客流及利润的贡献大引进的商品要充分考虑周转率,商品本身具有一定的失效期,低周转的商品只会带来库存风险,相应也会浪费门店资源。但这并不代表周转慢的商品就不能引进,只是对于商品管理层来说在什么类型的门店存货要认真进行商圈分析。这对于企业在商品的商圈及空间管理能力上提出更高的要求。

市场的份额情况 商品进场也要考虑商品本身的市场容量情况,这样不得不分析到商圈环境与顾客的层面。

是否形成差异化竞争力 众多新品中不可能每一种都能引进,要从中挑选一些相对于竞品来说比较特别的,可以迎合企业的目标顾客需求,抓住商品卖点,提升商品所属品类的竞争力。

是填补还是替换 商品本身都具有一定的生命周期,特别是一些常规普通商品,这时候需要引进一些竞品,或者有较为特殊性能的商品,来刺激或增加品类的销售,所以定期分析汰换是非常有必要的。

新品引进的评估工作

1.宏观环境评估 医药行业属于特殊的零售体系,每一次国家医药改革都可能决定一批企业的生与死,所以作为零售企业商品的入口部门,必须对医药零售业的市场宏观环境有一定的认知度。

2.市场特征任何商品都具有一定的特性,不是每一个商品都会合适公司的销售策略需求,在引进商品时一定要对该商品在市场规模、趋势、盈利能力等方面进行可量化的数据评估,确保引进的商品可以在品类中快速发挥商品最大化的策略效果,特别是一些有季节性特点或靠其他模式带动带来市场份额的商品。要对商品的生命周期进行分析评估,对该类商品进入市场的时间及时间段内的份额进行系统分析。

3.产品特点 首先,要了解商品的功能,清楚它能满足目标顾客的哪些需求,拟引进商品同现有竞品的差异性;其次,商品本身的价格是否是目标顾客可以接受的。药品属于特殊性商品,在顾客消费决策思维上要满足功效需求的同时也要考虑顾客对价格的承受度,好的价格形象是塑造企业在顾客心目中良好品牌形象的重要部分。

4.新品定价 新品定价指的是采购价格的确定,商品售价分析与制定,特别是与竞品之间的价格策略,本文不做具体的描述。

5.区域市场关系评估 在满足顾客需求的情况下,或多或少要考虑引进的新品在市场的竞争地位,由于企业所处阶段与发展规模的不同,对区域竞争关系的承受度也不太一样。

6.供应链评估

(1)供应商的选择。商品进场意味着一种合作模式的开始,所有供应商对企业的影响度或企业对供应商的影响度就显得较为重要,所以企业要明确对商品进行策略分类,对合作供应商的定位要清晰,特别要注意一致性评价对市场的影响。

(2)供应商的服务力。这也是商品引进重点考虑的因素之一,商品引进时必须考虑商品特性及供应商的战略支持,如果一味只追求成本会使得供应链无从服务,特别是一些属性比较特殊的商品,脱离零供双方的相互支持会导致商品力无法表现。所以新品上市需要供应商与连锁企业的共同推动,如果供应商与企业缺乏协作与信任,即使引进了商品,日后也会发生较多的供需问题。

(3)与供应商的合作史。因为供应商性质不同,双方获取的利益点也不一样,企业允许存在不同性质的合作方式,只是在商品定位完成后对供应商的选择也应有对称性的关系,不能简单地凭借单次的成本论去判断与供应商的合作关系,毕竟缺货成本是企业不能接受的一种损失。

新品引进快速到店的过程控制

企业都会引进新品,由于引进时机不同,执行力不同,所引进的商品获益就会截然不同,所以新品到库后续工作也应该有一个响应的流程控制。

首先要明确新品到店首问负责制,企业越大部门就会相应增多,必须明确新品到库前、入库后的责任部门,这样才能确保新品到库后不会当样品进行存放。

顺着商品流转过程,把新品到店后的信息传达给店员,包含商品的陈列说明、商品的卖点在内的培训学习都要建立一套系统的流程去控制。

引进的新品不管是单个的还是系列的,都要进行阶段性评估分析:

前期评估 引进商品的部门要对新品有一个销售目标设定,这里的销售目标不是用于考核门店的绩效目标,而只针对新品销售而定。

中期销售目标评估 当销售大于预定的销售目标时,首先要考虑是偶发性还是目标制定失误。当销售大大低于预定目标时,则应该考虑是陈列原因导致的还是定价失误,当然也可能是因为营销政策导向所致,甚至是商品决策失误造成的。

后期评估 通过中期评估调整后应对新品再次进行分析,后期评估主要是对所引进的新品进行定位,考虑是否符合公司销售需要,还是需要替换清场。这也是衡量新品存活率的重要阶段,评估时间因企业性质不同评估时间跨度60天到90天不等,最终评估时间不宜超过180天。

一般合作的商品从生产到市场投入过程中会突发种种难以控制的事件,当商品采购供应过程中出现质量、价格、渠道转换等情况从而影响商品供应时,应该选择替换品种。

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